آنچه در مورد این آرایه از سازه‌ها جالب است، این است که آن‌ها حداقل پنج «چشم‌انداز مختلف» را نشان می‌دهند که معمولاً برای توصیف موقعیت‌های تصمیم استفاده می‌شوند. ساختار نهادی اجتماعی، مسئول یک دیدگاه «کارکردی» در تصمیم‌گیری است؛ یعنی انواع تصمیم‌هایی که به‌عنوان افق‌های تصمیم‌گیری عملیاتی (کوتاه‌مدت)، تاکتیکی (میان‌مدت) و استراتژیک (درازمدت) مشخص می‌شوند. ساختار مشارکت‌کنندة گروه با دیدگاه «سازمانی» در مورد گروهی که تشکیل می‌شود، مرتبط است؛ یعنی «چه کسی می‌آید تا در میز مذاکره شرکت کند». وضعیت تصمیم‌گیری ساختار اطلاعات PGIS، هستة چشم‌انداز «ابزار» است که حسی از توانایی‌های اطلاعاتی در دسترس برای ارائة بینش اطلاعاتی در مورد موقعیت تصمیم را فراهم می‌کند. از آنجایی که سه دیدگاه (سازه) فوق با هم ترکیب می‌شوند تا بر فرایند مورد استفاده برای رسیدگی به موقعیت‌های تصمیم‌گیری تأثیر بگذارند، می‌توان گفت که دیدگاه چهارم، دیدگاه تصمیم‌گیری «مشارکتی» است؛ یعنی تأثیرات اجتماعی – نهادی، تأثیر مشارکت‌کنندگان گروه و تأثیرات ساختار اطلاعات چگونه ترکیب می‌شوند. دیدگاه پنجم به نتایج یک موقعیت تصمیم گیری ، یعنی هر دو نتایج تصمیم گیری و همچنین پیامدهای اجتماعی می پردازد. موفقیت یا شکست چنین چیزی نتایج بسیار محتمل است که به نظرات مردم در مورد انجام ، سقط کردن، یا دوباره وارد شدن به انواع مشابه موقعیت‌های تصمیم‌گیری – هسته بازسازی اجتماعی آن کمک کند. سپس، در بخش ۲٫۲ به ارائة نمای کلی از یک مثال استراتژی تصمیم‌گیری کلان خرد می‌پردازیم. این مثال، زمینه را برای بحث در مورد ساختارها و مقدمات EAST2 در بخش ۲٫۳ فراهم می‌کند که بینش توضیحی را برای دیدگاه‌های ذکرشده در بالا ارائه می‌دهد.
۲٫۲مثال استراتژی تصمیم‌گیری کلان خرد
استفاده از نرم‌افزار برای پشتیبانی از موقعیت‌های تصمیم‌گیری، نیاز به مقدار منظمی دارد. در برخی از سطوح طراحی سیستم پشتیبانی تصمیم، همیشه تنشی بین نظم به‌عنوان محدودیت در مقابل منظم بودن به‌عنوان ایجاد ثبات وجود دارد در سطح کلان پشتیبانی تصمیم ما این را فرض می کنیم نوعی دستور کار فرآیند تصمیم گیری می تواند توسط یک گروه برای رسیدگی به نگرانی ها تنظیم شود. منظور ما از دستور کار فرآیند تصمیم گیری یک ساختار هنجاری، اما انعطاف پذیر است. در اینجا هنجاری به معنای “آنچه ممکن است اتفاق بیفتد” است. ما چنین دستورکاری را «استراتژی تصمیم‌گیری» برای یک پروژة خاص می‌نامیم که توسط مقام یا گروهی که برای رسیدگی به مشکل تصمیم تشکیل می‌شود، تنظیم می‌گردد. مزیت درک ساختاریافته از فرایندتصمیم‌گیری، این است که به پشتیبانی کامپیوتری کمک می‌کند و از این‌رو منظم است. اینکه آیا یک گروه از دستورکار (یعنی استراتژی) پیروی می‌کند یا خیر، موضوع دیگری است؛ به همین دلیل است که ما رویکرد کلان خرد را برای توصیف موقعیت‌های تصمیم‌گیری انتخاب کرده‌ایم. با این وجود، چالش اصلی برای هر رویکرد ساختاربندی دستورکار به فرایند تصمیم‌گیری فضایی، انعطاف‌پذیری کافی است تا بتوان انواع مشکلات تصمیم‌گیری فضایی را در نظر گرفت.
در اصل، چارچوب کلان خرد ناشی از شناخت آن است. تأثیرات بیرونی و درونی بر موقعیت‌های تصمیم‌گیری، احتمالاً به‌جای تحمیل «فرایند متناسب با همة مشکلات»، فرایند تصمیم‌گیری را تشویق می‌کند که با ماهیت مشکل تصمیم‌گیری مطابقت دارد. جنبة کلان این چارچوب، تشخیص می‌دهد که موقعیت‌های تصمیم‌گیری توسط گروه‌ها به روش‌های مختلف تفسیر می‌شوند؛ از این‌رو آن‌ها (گروه‌ها) احتمالاً دستورکار را بر اساس آنچه احساس می‌کنند مناسب با مشکل است، تنظیم می‌کنند. به این ترتیب، چارچوب کلان خرد ما مجموعة وسیعی از چارچوب‌ها را در مورد تصمیم‌گیری ترکیب می‌کند؛ از جمله چارچوب‌هایی از ادبیات مربوط به مدیریت:
(سیمون۱۹۷۷،۱۹۷۹)، محاسبات سازمانی(برگاروا،کریشنان،وینستون،۱۹۹۴)،مشارکت عمومی(رن و همکاران ،۱۹۹۳)، پشتیبانی مشترک(نیرجس و جانکوسکی،۱۹۹۷)، چشم انداز برنامه ریزی (استینتیز،۱۹۹۰) ، محیط زیست (مرکز ملی تصمیم گیری محیط زیست تحقیقات ۱۹۹۸)، مبتنی بر جامعه (مؤسسه تحقیقات نیروی برق ۱۹۹۸)، و آگاه به خطرات جنبه های تصمیم گیری محیطی (استرن و فاینبرگ ۱۹۹۶) . در مورد تصمیم گیری مدیریتی، سیمون (۱۹۷۷، ۱۹۷۹) تشخیص می دهد که چهار مرحله هوش، طراحی، انتخاب و بررسی، وظایف اساسی تصمیم گیری فردی در یک زمینه سازمانی است. رن و همکاران (۱۹۹۳) از یک فرایند سه‌مرحله‌ای-توسعة معیارها، تولید گزینه‌ها و ارزیابی گزینه‌ها-در تصمیم‌گیری مشارکتی عمومی در ایالات متحده و آلمان برای کمک به توصیة سیاست‌های زیست‌محیطی استفاده کرده‌اند. (اشتاینیتز]۱۹۹۰) در مدل‌سازی برای برنامه‌ریزی منظر، شش مرحله را در نظر گرفته که شامل مدل‌های نمایش، مدل‌های فرایند، مدل‌های ارزیابی، مدل‌های تغییر، مدل‌های تأثیر و مدل‌های تصمیم‌گیری می‌شود.
مرکز ملی تحقیقات تصمیم‌گیری زیست‌محیطی (۱۹۹۸) مجموعه‌ای از ابزارها را برای جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل داده‌ها توصیف می‌کند که بسته به موقعیت موجود می‌تواند شامل مراحل بیشتر یا کمتری باشد. مؤسسة تحقیقاتی برق (۱۹۹۸) استفاده از SmartPlaces سری E GIS (مطابق با تصمیم‌گیری توسعة جامعه) را به‌عنوان بخشی از یک فرایند ده‌مرحله‌ای توصیه می‌کند. شورای ملی تحقیقات دربارة تصمیم‌گیری تحلیلی- مشاهده‌ای در مورد خطرات ریسک‌محور، پیشنهاد کرد که گروه‌های متعددی در چنین فرایندهایی درگیر شوند و این فرایندها باید«ارگانیک_ آلی» در شخصیت، به‌عنوان مثال توسط گروه‌های تشکیل‌شده تعیین می‌شود (استرن و فاینبرگ ۱۹۹۶). نکته این است که هریک از استراتژی‌های فوق، شامل تعداد متغیری از مراحل است که برای انواع موقعیت‌های تصمیم‌گیری مناسب هستند.
تمام چارچوب‌های موفق فوق را می‌توان در یک چارچوب کلان مرحله‌ای ترکیب کرد که اغلب توسط محققان مختلف انجام شده است. یک سنتز جدید، این سؤال را مطرح می‌کند که: «چرا زحمت بکشیم؟» به نظر می‌رسد که هر چارچوب، استراتژی موفق متفاوتی را ارائه می‌کند که در زمینة خاصی که برای آن توسعه یافته است، بهترین کار را انجام می‌دهد؛ با بیان تعداد فازهایی که کار می‌کنند! بنابراین، بخش کلان چارچوبی را که در اینجا ایجاد شده و مجموعه‌ای از مراحل که به نظر می‌رسد برای موقعیت خاص در دست کار می‌کنند، اتخاذ می‌کند. تمام فرایندهای تصمیم‌گیری فوق، به‌عنوان توالی مراحل داده‌شده در عمل آزمایش شده‌اند؛ بنابراین، همة فرایندهای کلان نباید اتخاذ شود. هنگامی که به نظر می‌رسد توالی معینی از مراحل برای یک موقعیت مشکل (تصمیم) خاص کار می‌کند، می‌توان آن توالی از مراحل را «استراتژی تصمیم‌گیری» نامید؛ به معنای دستورکار که «به نظر می‌رسد» کار می‌کند. با این حال، چیز سیستماتیکی در مورد هریک از مراحل در چارچوب تصمیم‌گیری بالا وجود دارد. بهارگاروا، کریشنان و وینستون (۱۹۹۴) اولین کسانی بودند که (حداقل با توجه به دانش نویسندگان) این ایده را بیان کردند که مراحل هوش، طراحی و انتخاب سایمون (۱۹۷۷)، هریک دارای یک فرایند تکرارشونده از هوش، طراحی و انتخاب است؛ به این معنا که هنگام انجام فرایند هوشمند برای تصمیم‌گیری، طبیعی است که افراد به دنبال هوشمندی (جمع‌آوری اطلاعات)، طراحی (سازماندهی اطلاعات) و انتخاب (انتخاب اطلاعات) باشند. همین امر برای مراحل بعدی طراحی و انتخاب اتفاق می‌افتد؛یعنی هرکدام دارای هوش، طراحی و انتخاب هستند. به این ترتیب، فرایندهای تصمیم‌گیری پیچیده در هر دو سطح کلان و خرد ماهیت بازگشتی دارند. نکته‌ای که بهارگاروا فراموش کرد، کریشنان و وینستون (۱۹۹۴) بررسی کردند، این دو نفر دریافتند که سازمان‌های مختلف و حتی افراد و گروه‌های درون آن سازمان‌ها، ممکن است واقعاً از استراتژی کلان متفاوتی در طول کار بین‌سازمانی استفاده کنند(نیرجس و جانکوسکی،۱۹۹۷) یعنی کار بین یک فرد، گروه و/ یا سازمان و سایر افراد یا گروه‌ها یا سازمان‌های خارجی، بسته به موقعیت با ارجاع به حداقل شش استراتژی کاری عملی که در بالا ذکر شد، متفاوت است. چنین کارهای بین‌سازمانی که گاهی اوقات به‌عنوان ائتلاف، اتحاد، گروه‌های کاری و غیره شناخته می‌شوند، همیشه رخ داده، اما به دلیل درک این موضوع که مشکلات پیچیده اغلب به رویکردهای مشترک و متفاوتی برای تصمیم‌گیری نیاز دارند، در حال افزایش است (گری۱۹۸۹). گرچه استراتژی‌های کلان مختلف احتمالاً برای زمینه‌های متفاوت مناسب هستند، با این وجود، برای هر مرحلة کلان مرتبط با یک کار کاری، استراتژی خرد وجود دارد. این استراتژی گام کوچک که توسط اصول پردازش اطلاعات انسانی تشویق می‌شود، شامل جمع‌آوری، سازماندهی، انتخاب و بررسی اطلاعات (سایمون ۱۹۷۷) می‌باشد. علاوه بر این، ما از این امر غافل شدیم و به کار دیویی (۱۹۳۳) در مورد تفکر بازتابی که مربوط به هر مرحلة کلان خرد است، اشاره نکردیم. فرایند تفکر بازتابی،«یادگیری فعال»را در طول مسیر در موقعیت‌های تصمیم‌گیری پیچیده ترویج می‌کند. از این گذشته، معمولاً هیچ فردی وجود ندارد که همه‌چیز را در مورد وضعیت پیچیده بداند؛ در غیر این صورت، ما به‌سادگی آن شخص را موظف می‌کنیم تا راه‌حلی پیدا کند.
دیدگاه کلان خرد به ما این امکان را می‌دهد که درک کنیم هر کلان فاز در یک استراتژی کلان، می‌تواند مجموعة متفاوتی از نیازهای اطلاعاتی را بر اساس نیازهای جمعی فعالیت‌های گام خرد داشته باشد. در نتیجه، استراتژی تصمیم‌گیری کلان خرد (تا حد زیادی) الزامات ابزارهای پشتیبانی تصمیم را تحریک می‌کند (در فصل۳ بحث شده است). چنین نیازهای اطلاعاتی (همچنین نیازهای سازمانی، اجتماعی، فردی و سایر نیازها در صورت بروز) و الزامات مرتبط با ابزار پشتیبانی تصمیم، تنها با درک خوب از وضعیت تصمیم‌گیری در زمان و مکان (زمینه) قابل رسیدگی است؛ بنابراین، این سنگ مانع اصلی در پشتیبانی تصمیم‌گیری مبتنی بر گروه بوده است؛ یعنی قبلاً یک چارچوب انعطاف‌پذیر، اما کامل برای باز کردن پیچیدگی نیازها از دیدگاه کلان، پیشنهاد نشده است. ما در اینجا، به‌عنوان مثال این کار را انجام می‌دهیم.