۶٫۳٫۲  یافته‌های مربوط به شرکت‌کنندگان و دیدگاه‌های آن‌ها در مورد فعالیت تصمیم‌گیری حمل‌ونقل

گزارة ۲ دربارة «چه کسی» در فعالیت تصمیم‌گیری TIP شرکت می‌کند؛ یعنی چه کسی به «میز» دعوت می‌شود و ماهیت مشارکت چگونه تأثیر می‌گذارد. فعالیت تصمیم‌گیری در گزارة ۲ سؤال ۱، می‌پرسیم که «شرکت‌کنندگان چه کسانی هستند و در مورد دیدگاه آن‌ها در رابطه با تخصیص ساختارهای اطلاعاتی، چه می‌توان گفت؟»

بررسی ماهیت شرکت‌کنندگان در وظایف فرعی، نشان می‌دهد که طیف گسترده‌ای از نمایندگان بسیاری از آژانس‌ها در این فرایند شرکت می‌کنند. شرکت‌کنندگان بر اساس سازمان گروه‌بندی می‌شوند؛ زیرا تعداد آن‌ها برای فهرست کردن به‌صورت جداگانه بسیار زیاد است. شرکت‌کنندگان متشکل از افرادی هستند که بر اساس وابستگی‌ها و مسئولیت‌های مرتبط در سازمان‌های زیر، گروه‌بندی می‌شوند:

—PSRC کارکنان فنی، مسئول مونتاژ جزئیات فنی برای ایجاد خط‌مشی و امتیازدهی پروژه؛

—کمیتة ارزیابی پروژة منطقه‌ای (RPEC) ترکیبی از کارکنان فنی و مدیریتی از حوزه‌های قضایی عضو، دیدگاه متعادلی را در مورد ارزیابی اولیه ارائه می‌دهد که مسئولیت فنی اولیه را بر عهده دارد. ارزیابی خط‌مشی از طریق برخی از اطلاعات کار می‌کند تا اطمینان حاصل شود که به شکلی است که برای نهاد تصمیم‌گیرنده قابل درک باشد.

—هیئت سیاست حمل‌ونقل (TPB)، ترکیبی از منتخبان و منصوبان مقامات مسئول توصیة چارچوب خط‌مشی و TIP نهایی؛

—PSRC هیئت اجرایی، مقامات منتخب حوزه‌های قضایی محلی، انتخاب‌شده به هیئت‌مدیرة PSRC توسط مجمع عمومی، مسئول تصویب چارچوب سیاست و TIP نهایی؛

—عمومی ، شهروندان و سازمآن‌های دولتی و خصوصی محلی تحت تأثیر قرار گرفته‌اند.

گروه‌ها مسئول تولید اطلاعات و وظایف ارزیابی اطلاعات هستند. متخصصان فنی و مدیران، جزئیات را برای در نظر گرفتن اطلاعات ایجاد می‌کنند. مدیران سطوح عالی و مقامات منتخب، اطلاعات را در چارچوب مسئولیت خود ارزیابی کرده و تصمیم‌گیری می‌کنند؛ بنابراین، درک کلیشه‌ای مبنی بر اینکه «تحلیل‌گران یا مدیران اطلاعات را ایجاد می‌کنند و آن را به تصمیم‌گیرندگانی که مسئولیت وسیع‌تری دارند، منتقل می‌کنند»، به‌طور کلی در این موقعیت مشاهده می‌شود. علاوه بر این، تصمیم‌گیرندگان مدیریتی، ارزیابی‌ها را برای ارزیابی بیشتر به مقامات منتخب (که مسئولیت نهایی دارند) منتقل می‌کنند.

تعداد گروه‌های شرکت‌کننده به‌قدری زیاد است که گاهی PSRC سایر سازمان‌های دولتی یا سازمان‌های دولتی و خصوصی را «عمومی» توصیف می‌کند. هنگامی که یک آژانس در تصمیم‌گیری دخالت دارد، چنین ارجاعی چندان رایج نیست؛ زیرا اکثر نویسندگان، شهروندان را به‌عنوان مردم تصور می‌کنند. چنین دیدگاهی با تحقیقات سندمن (۱۹۹۳) در مورد موضوعات ریسک‌محور در جوامع محلی مطابقت دارد که به موجب آن، او ۹ «نوع مردم» را توصیف می‌کند که برخی از آن‌ها سازمان‌های دولتی و خصوصی هستند. در تفکر در مورد نگرانی‌های تصمیم‌گیری مرتبط با ریسک مشابه، محققان دیگر (رجسکی ۱۹۹۳، استرن و فاینبرگ ۱۹۹۶)، افراد را بر اساس نقش‌های کلی به سه دسته تقسیم می‌کنند: متخصصان فنی که جایگزین‌ها را ایجاد می‌کنند. تصمیم‌گیرندگان که خط‌مشی‌ها را تعیین کرده و جایگزین‌ها را ارزیابی می‌کنند و عمومی، متشکل از طرف‌های ذی‌نفع و متأثر که تحت تأثیر تصمیم‌گیری قرار می‌گیرند. اگر بخواهیم گروه‌های مختلف شرکت‌کننده را بر اساس نقش دسته‌بندی کنیم، می‌توان گفت که کارکنان PSRC متخصصان فنی هستند، RPEC، TPB، هیئت اجرایی PSRC تصمیم‌گیرندگان هستند و سازمان‌ها و شهروندان خصوصی/ عمومی هستند. مردمی که لیست‌های پروژه را پیشنهاد و نظر دادند.

در گزارة ۲ سؤال ۲، می‌پرسیم که «چگونه از هریک از دیدگاه‌ها در فرایند تصمیم‌گیری استفاده می‌شود؟» ساختارهای اطلاعاتی در وظیفه تولید و/ یا ارزیابی شده و به وظیفة بعدی منتقل می‌شوند که در آنجا بر اساس آن عمل می‌شود. با این حال، مشاهده می‌کنیم که مقامات منتخب از هیئت اجرایی PSRC در آغاز فرایند، سیاست را اتخاذ کردند تا زمینه را برای بررسی اطلاعات فراهم کنند. سپس، پرسنل متمایل به فنی به تعدادی از وظایف تولید اطلاعات و ارزیابی پرداختند و درنهایت، نتایج را به هیئت اجرایی PSRC ارسال کردند؛ بنابراین، بالاترین سطح تصمیم‌گیری در ابتدا و سپس یک‌بار دیگر در پایان اتفاق افتاد و در این بین، جزئیات پروژه‌ها توسط مدیران و کادر فنی بررسی می‌شد.

به همین ترتیب، کارکنان فنی PSRC برنامه‌های کاربردی پروژه را بررسی کرده و از سند خط‌مشی به‌عنوان دستورالعملی برای تخصیص امتیازات استفاده کردند. پس از تخصیص امتیازات برای همة پروژه‌ها، فهرست پروژه‌ها به RPEC منتقل شده که امتیازها را ارزیابی کرده و پروژه‌ها را در «دسته‌های خط‌مشی» قرار می‌دهد؛ بنابراین، اهمیت پروژه‌ها را می‌سنجد. فهرست پروژه‌های اولویت‌بندی‌شده و درنتیجه کاهش‌یافته برای تجزیه و تحلیل انطباق کیفیت هوا ارائه شده و سپس، فهرست منطبق برای بررسی عمومی ارائه شد.

بررسی مسئولیت گروه‌های مختلف از نظر دیدگاه‌های آن‌ها از کار به کار، درک متفاوتی از فرایند به دست می‌دهد و نشان می‌دهد که تقسیم مسئولیت چقدر تکراری است (جدول ۶٫۵ را ببینید).

جدول ۶٫۵ دیدگاه‌های گروه غالب بر اساس وظیفه/ فرعی

مردم، یعنی شهروندان، سازمان‌های خصوصی و عمومی محلی، دو بار فرصت شرکت در این روند را داشتند. اولین فرصت، زمانی بود که برنامه‌های کاربردی پروژه در زیرکار ۲٫۲ توضیح داده می‌شد. فرصت دوم در کار ۵ بود که آرایة اولویت TIP مونتاژ شد. فرصت اول، از نظر توضیح ضوابط پروژه‌ها، یعنی نحوة پر کردن درخواست و رتبه‌بندی درخواست‌ها، بیشتر یک فعالیت آموزشی بود. فرصت دوم، ارائة نظر در مورد لیست پروژه‌های ارزیابی و پیشنهادشده توسط RPEC بود.

۶٫۳٫۳یافته‌های مربوط به در دسترس بودن ساختارها برای رسیدگی به نگرانی‌های جغرافیایی

گزارة ۳ در مورد در دسترس بودن و روح ساختارهای اطلاعات جغرافیایی (ساخت ۳) است که بر تخصیص چنین ساختارهایی تأثیر می‌گذارد (ساخت ۴). برای پرداختن به این موضوع، در گزارة ۳، سؤال ۱ می‌پرسیم که «ساختارهای اطلاعات جغرافیایی در چه وظایفی و توسط چه گروه‌هایی تخصیص می‌یابد؟» درخواست پروژة ارسال‌شده به PSRC، مستلزم گنجاندن یک نقشه است، اما این نقشه می‌تواند از هر نوعی باشد؛ از جمله فرمت چاپی تا زمانی که زمینة جغرافیایی پروژه را فراهم کند. درنتیجه، فقدان یک چارچوب واحد و استاندارد، کامپایل پروژه‌ها را در چارچوب مرجع یکسان دشوار می‌کند. با وجود این دشواری، نگرانی جغرافیایی قابل توجهی در این فرایند به رسمیت شناخته شده است؛ زیرا فراخوان پروژه‌ها بیان می‌کند که «میزان تأثیرات» مربوط به دورة زمانی، افرادی که سود می‌برند و جغرافیا (مکان) است. تأثیر جغرافیایی به‌عنوان یکی از سه نگرانی اساسی شناخته می‌شود؛ زیرا تداوم امتیازدهی تأثیر از «منطقه‌ای» تا «محلی» متغیر است. با تأثیرات منطقه‌ای، امتیاز بالاتری دریافت می‌کند. معیارهای امتیازدهی دقیق، «دسترسی» و «شکل شهری» پیامدهای جغرافیایی مستقیم دارند. داده‌های جغرافیایی در محاسبة امتیازات پروژه استفاده می‌شوند، اما توانایی مشاهدة این پتانسیل به دلیل عدم وجود چارچوب مرجع فضایی واحد که بر اساس آن پروژه‌ها را گردآوری می‌کند، تا حدودی پنهان می‌ماند. درنتیجه، زمانی که از وظیفة ۲٫۳ امتیاز پروژه به ارزیابی اولیة وظیفة ۲٫۴ منتقل می‌شود (زمانی که امتیازات پروژه برای اولین بار در چارچوب نگرانی‌های خط‌مشی بررسی می‌شوند)، پروژه‌ها در رتبه‌بندی عددی فهرست‌بندی شده و به صورت متنی توصیف می‌شوند. لیست‌های امتیازدهی و توضیحات مشابه برای چندین نکتة گذشته استفاده شده است.

در گزارة ۳ سؤال ۲، می‌پرسیم که «اگر روح ساختارهای اطلاعات جغرافیایی، فراهم کردن دسترسی همدیگر به اطلاعات است، چرا با توجه به اینکه این فرایند دارای چنین پیامدهای جغرافیایی قابل توجهی است، فناوری اطلاعات جغرافیایی در فرایند تصمیم‌گیری تخصیص کمی دارد؟» در طی مصاحبه‌های حضوری با کارکنان PSRC، آن‌ها به ارزش استفاده اشاره کردند نقشه‌ها را در صورتی که توانایی انجام این کار را داشتند . PSRC در حال حاضر، توانایی مدیریت داده‌های اساسی را ندارد تا به‌راحتی همة پروژه‌ها را به نمایش نقشة واحدی برساند. به نظر می‌رسد که بخشی از مشکل ارجاع مدیریت داده‌ها، فنی و بخشی دیگر نهادی باشد. سفارشی کردن نرم‌افزار  تجاری خارج از قفسه، برای رسیدگی به نگرانی‌های ارجاع مکانی زمان می‌برد. یک تلاش برای انعقاد قرارداد جهت حل مشکل، منجر به راه‌حل جزئی شد؛ بنابراین، علاقه به ارائة بیشتر تلفیقی و جغرافیایی وجود دارد. ما در بخش ۶٫۴، به این موضوع با جزئیات بیشتری می‌پردازیم.

نگرانی در مورد «تأثیر کلی پروژه بر سیستم حمل‌ونقل» در نظر گرفته نشده است. پرداختن به چنین نگرانی‌هایی، نیازمند مقیاس چندگانه از تحلیل و بررسی است. پروژه‌ها به صورت فردی انجام می‌شوند؛ یعنی هیچ تحلیل بین پروژه‌ای با استفاده از فناوری کامپیوتری انجام نمی‌شود، به‌جز تجزیه و تحلیل انطباق کیفیت هوا. اگر تجزیه و تحلیل حمل‌ونقل بین پروژه‌ای انجام شود، شاید شرکت‌کنندگان بیشتری خواستار استفاده از فناوری اطلاعات جغرافیایی شوند. با این حال، بازة زمانی تولید و ارزیابی اطلاعات بسیار کوتاه است و احتمالاً تجزیه و تحلیل دقیق، منجر به کسب اطلاعات قابل توجهی نمی‌شود.

۶٫۳٫۴   یافتن ساختارهای مناسب در طول فرایند تصمیم‌گیری

قضیة ۴ در مورد تخصیص ساختارها (ساخت ۴)، به‌عنوان مثال، قوانین و/ یا نقشه‌ها یا جداول و نحوة تأثیر آن‌ها بر مدیریت کار است (ساخت ۵). در گزارة ۴، سؤال ۱، می‌پرسیم که «ساختارهای اساسی و/ یا ساختارهای اطلاعاتی، چگونه بر مدیریت کار تأثیر می‌گذارند؟» به‌طور کلی، ایجاد یک ساختار منجر به توسعة ساختار دیگری می‌شود؛ بنابراین، هر وظیفه/ فرعیه به یک محصول اطلاعاتی منجر می‌شود تا محصول اطلاعاتی بعدی را راهنمایی/ انگیزه کند. دو نوع ساختار وجود دارد؛ از این‌رو، تأثیراتی که باید در نظر گرفته شوند، شامل ساختارهای اساسی (اداری) و ساختارهای اطلاعات فنی است.

ساختارهای اساسی بر ایجاد سایر ساختارهای اساسی یا ساختارهای اطلاعات فنی تأثیر می‌گذارند، هرگز برعکس؛ یعنی چارچوب سیاست منجر به ایجاد سند فراخوان پروژه‌ها می‌شود. صدا زدن سند برای پروژه‌ها ، منجر به ایجاد فرایند درخواست پروژه می‌شود. داشتن سیاستی که به‌خوبی اندیشیده شده باشد، فرایند را به‌طور سیستماتیک هدایت می‌کند. همه می‌دانند که چه وظایفی قرار است در چه زمانی انجام شود؛ بنابراین، هماهنگی در طول فرایند واضح است. برای آن دسته از حوزه‌های قضایی که از اولویت‌بندی ناراضی هستند، یک فرایند تجدیدنظر در سند ارائه شده است.

با توجه به تأثیر ساختار اطلاعات، یک ماتریس امتیازدهی معتبر، ارزیابی امتیازدهی پروژه‌ها را آسان‌تر می‌کند. ماتریس امتیازدهی معتبر، موردی است که با اجماع استفاده می‌شود؛ بنابراین، اگر تمام اطلاعات برنامه تکمیل شود، امتیازدهی پروژه‌ها آسان‌تر است.

پس از امتیازدهی به پروژه‌ها، امتیازها به دست می‌آیند احساس «ترکیب فنی». این ترکیب فنی، اولویت‌ها را در دور اول تعیین می‌کند. پس از ارزیابی امتیازات و اختصاص پروژه‌ها به دسته‌های اولویت‌دار، ارزیابی سیاست‌مدار انجام می‌شود. ارزیابی پروژه بر اساس مقوله‌های خط‌مشی، دیدگاه «تصویری بزرگ» از مشکل است. از طریق سیاست وزن‌دهی امتیازها، «لیست اولویت» پروژه‌ها تشکیل می‌شود. این لیست با عموم به اشتراک گذاشته می‌شود.

نظرات عمومی در مورد لیست اولویت، توسط هیئت سیاست حمل‌ونقل (TPB) در نظر گرفته می‌شود. TPB هنگام طراحی توصیة خود، دیدگاه‌ها را در نظر می‌گیرد. توصیه‌ها برای تصمیم‌گیری نهایی به‌عنوان رسمی‌سازی آرایة پروژة TIP به هیئت اجرایی منتقل می‌شود.

در گزارة ۴ سؤال ۲، می‌پرسیم که «چه توابع تصمیم‌گیری در فرایند رخ می‌دهد و آیا نظم کلی در فرایند وجود دارد؟» همان‌طور که در جدول ۶٫۶ نشان داده شده است، براساس طبقه‌بندی Simon (1979) از عملکردها (هوش، طراحی، انتخاب، بررسی) برای تصمیم‌گیری سازمانی، هر وظیفه در موقعیت کلی تصمیم می‌تواند با یک نوع عملکرد تصمیم مرتبط باشد.

جالب است که به ماهیت تکرارشوندة تعبیه‌شدة فرایند، همان‌طور که در ادبیات تصمیم‌گیری سازمانی توسط Bhargava فرض شده است، اشاره کنیم. کریشنان و وینستون (۱۹۹۴) . با این حال، فرایند کلی بر اساس ساختار تصمیم‌گیری کلان پیشنهادشده در فصل ۲ است.